“雙層大麥面包加了水，那發(fā)酵后的美味啊，猶如底格里斯河和幼發(fā)拉底河的洪水一般兇猛”。
——蘇美爾人贊頌酒神寧卡西
夏天，無論是街頭小店大排檔，還是飯店餐館美食城，餐桌上總能見到“大綠棒子”為標志的拉格啤酒。這種裝在綠色玻璃瓶中、口味清淡的啤酒，是國產啤酒的主流類型。
1900年代，啤酒作為舶來品首次登陸青島，當?shù)厝艘约吧碳冶惆训挛牡摹癇IER”翻譯成“皮酒”。由于兼具健脾利尿的作用，青島人又把“皮酒”叫做“脾酒”。在1922年出版的《青島概要》中，才開始出現(xiàn)“啤酒”的字樣，從此開始在國內流行。
啤酒的字形演變/青島啤酒博物館
三十年歷史復盤：從“增量競爭”轉為“存量競爭”
回顧啤酒行業(yè)過去三十年的發(fā)展歷程，大體可以分為五個階段：
1990-2000年，啤酒行業(yè)處于空白市場爭奪階段，行業(yè)產量復合增長率高達12.7%，這一階段區(qū)域品牌快速發(fā)展，淘汰了當?shù)夭痪邆涓偁巸?yōu)勢的小企業(yè)；
2001-2006年，啤酒行業(yè)開啟了由華潤雪花主導的第一次產能擴張期，期間雪花積極并購擴張，各大品牌對市場份額進行了激烈爭奪，行業(yè)促銷力度加大，推動行業(yè)產量增速上行；
2007-2011年，雪花外延擴張戰(zhàn)略向結構提升發(fā)生轉變，行業(yè)競爭出現(xiàn)階段性降溫，行業(yè)產量保持正增長，但增速下滑；
2012-2015年，在青啤和百威的主導下啤酒行業(yè)開啟第二次產能擴張，然而行業(yè)總銷量從2012年起停滯增長，隨后進入負增長，行業(yè)盈利能力快速下滑。
2016年以后，在已經經歷了4年調整期以后，啤酒行業(yè)終于進入了發(fā)展新階段，在產能優(yōu)化、產品結構升級等方面接連出現(xiàn)拐點。
圖表1：啤酒行業(yè)年產量及同比增速
資料來源：國家統(tǒng)計局，朱雀基金
盈利能力為何下滑？產能利用率下滑&費用戰(zhàn)
啤酒企業(yè)盈利能力下滑的一個重要原因在于產能利用率的下滑。2019年啤酒行業(yè)綜合產能利用率約為56%，較2011年82%的產能利用率下滑了26個百分點。在2011-2016年間，行業(yè)銷量增速由正轉負出現(xiàn)拐點，而行業(yè)總產能卻逆勢增長。
經測算，2011-2016年啤酒行業(yè)總銷量減少約392萬千升，而總產能共計擴張約1639萬千升。在銷量下滑期酒企未能及時轉換思維，控制產能布局，導致了行業(yè)整體出現(xiàn)產能過剩，生產端的效率低下直接影響了酒企盈利能力。
產能過剩又進一步帶來銷售端的無序競爭，酒企通過搭贈、返利持續(xù)在費用端進行高額投入，激烈競爭導致啤酒企業(yè)實際噸酒價格常年處于較低水平，2016年我國四大啤酒上市公司噸酒價格平均為2887元，同年百威英博為6312元，歐洲龍頭為6431元，日本龍頭為17793元。
此外，在餐飲渠道酒企不斷加大終端買店力度，在競爭對手普遍重視銷量競爭的情況下，為了買斷終端餐飲店，酒企必須不斷提高買店費用。最終，在報表端可以直觀地看到啤酒企業(yè)的凈利率自高點時期明顯回落。
圖表2:2009-2019年啤酒行業(yè)產量及產能利用率走勢
資料來源：國家統(tǒng)計局，朱雀基金
為什么產能優(yōu)化勢在必行
1）銷量增速出現(xiàn)拐點是引發(fā)啤酒行業(yè)各個競爭要素發(fā)生變化的最底層原因。2013年以前，行業(yè)還處于“增量競爭”時期，酒企普遍進行跑馬圈地式增長，行業(yè)的競爭要點集中在產能拓張和銷量競爭，在行業(yè)有增量的情況下酒企對銷售人員的考核和激勵大多以銷量為首要目標，兼顧利潤指標。
2013年行業(yè)銷量拐點剛出現(xiàn)時正逢餐飲行業(yè)受到限制“三公消費”政策的沖擊，酒企對沖擊過后行業(yè)銷量恢復正增長還抱有期待，但經歷了4年調整期以后，行業(yè)內主要參與者最終對存量型市場形成了共識。行業(yè)集體停止無序的低價競爭，達成一致共識其實并非易事，市場對啤酒行業(yè)能否轉型也討論多年，分歧長期存在。
事實上，2013年以后，在行業(yè)總量不增長的情況下要獲得量增只能從競爭對手手中搶奪份額，通過增加費用投入轉換份額帶來的邊際效益逐年遞減。啤酒行業(yè)在盈利能力連年下滑以后，終于在2016年前后陸續(xù)確認了“存量競爭”時期行業(yè)的競爭要點必須圍繞盈利能力提升而展開。2016年以后酒企針對銷售人員的考核也開始逐漸向利潤端傾斜。
2）啤酒的產品特性導致其在生產端具有顯著規(guī)模優(yōu)勢，產能整合勢在必行。由于啤酒包裝以瓶裝為主，玻璃瓶本身重量較重，且啤酒屬于大眾消費價位的快消品，故運輸成本使得啤酒廠有最優(yōu)運輸半徑的概念。以目前啤酒消費的主流價位帶來看，啤酒廠的最優(yōu)運輸半徑是300公里，最優(yōu)的生產模式是300公里范圍內由一個啤酒廠規(guī)?；猩a。
因為在生產端，大廠和小廠的固定成本差異并不大，而產出效益卻有著顯著差別。一個百萬噸的啤酒廠與一個15萬噸的啤酒廠需要的人員配備可能相差百人，但產出量卻是成倍的差距。由于啤酒具有這樣的產品特性，單廠產能提升、規(guī)?；猩a、減少冗余人員帶來的規(guī)模效應對于啤酒行業(yè)來說相當顯著。在“存量競爭”時期，企業(yè)開始要利潤、要效益，在生產端著眼于產能整合就成了必然趨勢。
3）啤酒行業(yè)有產能整合的必要性還因為過去的兼并收購造成了一定的歷史遺留問題。在增量型市場下，啤酒企業(yè)一度熱衷于通過兼并收購來迅速擴大市場版圖。由于運輸半徑的約束，產能布局可以使工廠在輻射半徑內形成一定的成本優(yōu)勢，從而便于構建區(qū)域壁壘。
但歷史上，在對區(qū)域中小品牌的并購過程中，酒企側重于開疆拓土，并不重視后續(xù)的產能合并，造成的遺留問題就是零星的小廠分布較多，在300公里范圍內沒有形成規(guī)模化集中生產、集中配送，而經常出現(xiàn)由若干個10萬噸及以下的小廠不經濟、不規(guī)模的生產。最終啤酒行業(yè)單廠產能10萬噸以下的小廠幾乎都處于虧損狀態(tài)，對這些冗余產能的關廠、合并、裁員可以顯著提升生產端效益。
總而言之，啤酒行業(yè)跑馬圈地的時代已經過去，“存量競爭”時期的重點轉為盈利能力的提升。由“要份額”轉為“要利潤”“要效益”的過程中，產能優(yōu)化可能是破局之道。
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